El informe semanal: resultados, causas y acciones
Viernes, 16:40. Dirección escribe: «Necesito el informe de la semana el lunes antes de las 9:00». En la mesa hay el cierre del TPV, tres incidencias anotadas en el cuaderno, una reclamación de color sin cerrar, dos hipótesis que el equipo repite como si fueran hechos y una acción de la semana pasada que nadie ejecutó.
El informe no puede ser un diario ni una colección de excusas. Tiene que permitir que quien lo lea entienda qué pasó, qué se sabe, qué falta por saber y qué tiene que decidir. Este OA construye ese documento y lo practica con un informe ficticio completo.
- Buena práctica general: el método de dirección que sirve en cualquier tienda. No es, por sí solo, una norma de Pinturas Especializadas.
- Ejemplo hipotético: las situaciones, cifras e importes marcados como ficticios sirven para practicar; no son datos de la empresa.
- Política verificada de Pinturas Especializadas: solo aparece cuando consta en el material interno citado; si no consta, se dice expresamente.
- Parámetro pendiente de validación: los límites, importes, horarios y facultades que debe fijar dirección quedan como campos, nunca como normas inventadas.
1 · Para qué sirve el informe y quién lo lee
Un informe semanal tiene tres lectores con necesidades distintas. Dirección necesita saber qué está en riesgo y qué decisión se le pide. El equipo necesita saber qué se espera de la semana siguiente y qué se aprendió. El propio encargado necesita un registro que le impida repetir el mismo análisis desde cero.
Eso obliga a escribir para decidir, no para narrar. Cada apartado debe responder a una pregunta: qué pasó, qué se sabe, qué falta, qué riesgo hay, qué se hará y qué se pide. Si un párrafo no cambia ninguna de esas respuestas, sobra. El informe tampoco es un acta de tareas: que el equipo haya trabajado mucho no sustituye el resultado.
Qué revisar: si cada apartado permite una decisión. Qué preguntar: qué necesita el lector para aprobar o corregir. Qué decidir: qué tres cosas entran y qué se deja para el informe mensual. Qué registrar: la fecha de cierre de los datos. Qué delegar: la extracción de cifras y el borrador de incidencias. Cuándo escalar: cuando un hecho exige una decisión antes del lunes y no puede esperar al informe.
Antes de escribir el informe semanal, ¿cuál es la primera pregunta que conviene responder?
2 · Seis bloques y un orden que no se cambia
El informe se ordena en seis bloques: resultados y comparación, incidencias relevantes, causas verificadas y pendientes, riesgos y necesidades, acciones con responsable y fecha y decisión solicitada. El orden importa: primero los hechos, después la interpretación, al final la petición. Si se empieza por la decisión, el lector busca datos que la justifiquen y deja de leer con criterio.
Cada bloque tiene un error típico. En resultados, mezclar periodos o fuentes. En incidencias, contar solo las que tienen culpable. En causas, escribir una hipótesis en pasado como si estuviera comprobada. En riesgos, confundir lo que preocupa con lo que puede ocurrir. En acciones, usar verbos sin sujeto («revisar el stock»). En la decisión, pedir «apoyo» sin decir para qué.
Qué revisar: que ningún bloque quede vacío. Qué preguntar: qué evidencia sostiene cada afirmación. Qué decidir: qué incidencias son relevantes y cuáles van al registro sin entrar en el informe. Qué registrar: el número de incidencias abiertas y cerradas. Qué delegar: el borrador de cada bloque al responsable del área. Cuándo escalar: cuando una incidencia afecta a un cliente, a la caja o a una promesa de plazo.
| Bloque | Pregunta que responde | Evidencia mínima | Error típico |
|---|---|---|---|
| Resultados y comparación | Qué ha cambiado y con qué base se compara | Cierre del periodo y periodo anterior comparable | Mezclar fuentes o semanas de distinta duración |
| Incidencias relevantes | Qué ocurrió que requiera atención | Registro con fecha, cliente o pedido y estado | Contar solo lo que tiene culpable |
| Causas verificadas y pendientes | Qué se sabe y qué falta por comprobar | Prueba de la causa y plan de verificación de hipótesis | Presentar una hipótesis como hecho |
| Riesgos y necesidades | Qué puede pasar y qué hace falta | Escenario, probabilidad cualitativa y necesidad concreta | Confundir preocupación con riesgo |
| Acciones | Quién hace qué y para cuándo | Verbo, responsable, fecha y evidencia de cierre | Verbos sin sujeto ni plazo |
| Decisión solicitada | Qué tiene que decidir el lector | Opción recomendada y plazo de respuesta | Pedir apoyo sin decir para qué |
Une cada bloque del informe con la pregunta que debe responder.
3 · Comparar resultados sin engañarse
Comparar es restar y dividir, pero antes hay que igualar la base. Tres reglas evitan la mayoría de los errores. Primera: mismo periodo y misma duración; una semana de cinco días contra otra de seis no se compara sin ajustar. Segunda: misma fuente y mismo criterio; si el margen se calcula con un coste actualizado y el mes anterior con otro, la variación incluye el cambio de criterio. Tercera: misma composición, o al menos explicar la diferencia de mezcla: no es lo mismo vender más litros de pintura barata que más unidades de un producto de alto margen.
La variación se escribe en valor absoluto y en porcentaje, y se redondea de forma coherente. Un cambio de 700 euros sobre 13.500 es un 5,2 %; un cambio de 10 tickets sobre 200 es un 5,0 %. El porcentaje sin la base invita a exagerar: «hemos caído un 5 %» puede ser perder diez tickets o perder cien.
Qué revisar: que las dos cifras vengan de la misma fuente y cubran el mismo periodo. Qué preguntar: qué parte del cambio es precio, volumen o mezcla. Qué decidir: si la comparación es válida o hay que rehacerla. Qué registrar: la base y la fecha de extracción. Qué delegar: el cálculo de variaciones. Cuándo escalar: cuando la fuente oficial no cuadra con el dato de la tienda.
Ejemplo resuelto (datos ficticios): comparar dos semanas
1. Fija la base
Semana 12: del lunes 16 al domingo 22, siete días. Semana 11: del lunes 9 al domingo 15, siete días. Ambas con cierre del TPV y sin festivos. La comparación es válida en calendario.2. Calcula valor y porcentaje
Ventas netas: 14.200 - 13.500 = 700 euros de subida. 700 / 13.500 = 0,05185, es decir, un 5,2 %. Tickets: 190 - 200 = -10. -10 / 200 = -0,05, un 5,0 % de caída.3. Calcula el ticket medio con la misma fórmula
14.200 / 190 = 74,74 euros. 13.500 / 200 = 67,50 euros. La variación es 7,24 / 67,50 = 0,1072, un 10,7 % de subida. El ticket medio sube porque el importe sube y los tickets bajan.4. Comprueba el margen antes de celebrar
Margen bruto: 14.200 x 31,2 % = 4.430,40 euros. Semana anterior: 13.500 x 32,8 % = 4.428,00 euros. La diferencia es 2,40 euros, un 0,05 % más. La venta sube 5,2 % y el margen en euros queda prácticamente plano: el porcentaje de margen cae 1,6 puntos.5. Escribe la lectura con su límite
«Vendemos más importe con menos tickets y el margen en euros no acompaña. Es compatible con más peso de producto promocionado o de menor margen, pero no lo demuestra. Falta desglose por familia y por línea con descuento.» La frase separa el hecho de la hipótesis.
Paso 1 de 5
Supuesto didáctico: las ventas netas pasan de 13.500 a 14.200 euros. ¿Cuál es la variación porcentual respecto a la semana anterior? Responde con un decimal.
4 · Causa verificada, hipótesis y opinión
Un informe gana credibilidad cuando etiqueta lo que sabe. Causa verificada es la que tiene una prueba que resiste una comprobación independiente: el registro muestra que el pedido de obra no se comunicó al almacén y las fechas coinciden con las roturas. Hipótesis es una explicación plausible que todavía no se ha comprobado: el margen cae porque hay más producto con descuento, pero falta el desglose. Opinión es una valoración sin evidencia: «el equipo está desmotivado». Puede inspirar una pregunta, pero no entra como causa.
La diferencia práctica está en lo que se exige a cada una. La causa verificada se escribe con la prueba y la fecha. La hipótesis se escribe con el test que la confirmará o descartará, el responsable y la fecha. La opinión se deja fuera o se marca expresamente como impresión, nunca se mezcla con las otras dos.
Qué revisar: que cada afirmación causal tenga etiqueta. Qué preguntar: qué prueba la confirmaría y qué la descartaría. Qué decidir: qué hipótesis se comprueba primero por impacto y coste. Qué registrar: la etiqueta y la tarea de verificación. Qué delegar: la recogida de la prueba. Cuándo escalar: si la causa afecta a una política, a un proveedor o a otra tienda.
| Etiqueta | Cómo se reconoce | Qué exige |
|---|---|---|
| Causa verificada | Hay una prueba concreta y comprobable, con fecha. | Escribir la prueba y la fecha; si falla, retirar la causa. |
| Hipótesis | Explica el dato, pero falta la prueba. | Test de confirmación, responsable y plazo. |
| Opinión | Valoración sin evidencia ni plan de comprobación. | No usarse como causa; como mucho, convertirla en pregunta. |
Cinco frases de un borrador de informe. Marca las que presentan una hipótesis o una opinión como si fueran un hecho comprobado.
Marca la línea o las líneas con error y pulsa Comprobar.
5 · Ejemplo completo de informe semanal
El siguiente informe es ficticio. Las cifras coinciden con la semana 12 del OA del tablero y están construidas para que la aritmética cuadre. Sirve para ver el documento entero, no para copiar datos: en una tienda real, cada cifra debe venir de la fuente oficial y cada causa debe tener su prueba.
El informe tiene una página y media. La cabecera identifica tienda, semana, autor y fecha de cierre. El resumen ejecutivo cabe en cinco líneas. Después vienen los seis bloques. Las acciones se numeran para poder seguirlas en el informe siguiente y la decisión solicitada lleva plazo. Qué revisar: que cada cifra del ejemplo se pueda rastrear hasta una fuente. Qué preguntar: qué parte del informe cambiaría si la hipótesis se confirmara. Qué decidir: qué acciones se aprueban y cuáles quedan pendientes de la decisión solicitada. Qué registrar: la versión enviada y la fecha. Qué delegar: la lectura crítica a alguien que no haya escrito el borrador. Cuándo escalar: si la decisión solicitada no llega antes del plazo.
Informe semanal ficticio: tienda Tienda Centro, semana 12
Cabecera y resumen
Tienda: Tienda Centro. Semana 12, del 16 al 22 de marzo (ficticia). Autor: encargado. Destinatario: dirección. Cierre de datos: domingo 22 a las 20:30. Resumen: ventas netas 14.200 euros (+5,2 %); ticket medio 74,74 euros (+10,7 %); margen bruto 31,2 % (-1,6 puntos); conversión de presupuestos 37,5 % (antes 50 %); roturas 14 líneas (antes 9); incidencias 7 (antes 4); devoluciones 320 euros, 2,3 % de las ventas (antes 1,6 %); entregas en fecha 46 de 50 (92 %; antes 88 %).1. Resultados y comparación
Las ventas suben 700 euros y los tickets bajan de 200 a 190. El ticket medio sube 7,24 euros porque el importe sube y la base de tickets se reduce. El margen en euros queda casi plano: 4.430,40 frente a 4.428,00. La venta crece más que el margen, y el porcentaje de margen cae 1,6 puntos. La conversión de presupuestos baja del 50 % al 37,5 % con más presupuestos emitidos (24 frente a 20). Las entregas en fecha mejoran 4 puntos, pero dos de los cuatro retrasos eran pedidos de obra con fecha prometida por el comercial.2. Incidencias relevantes
a) Recepción del martes: el albarán indicaba 24 botes de esmalte; llegaron 18 y 2 con fuga. Se registró la diferencia, se aislaron los dañados y se avisó al proveedor. b) Reclamación de color: un cliente trae 4 L tintados; la fórmula del registro coincide con el pedido, pero esperaba otro brillo. Se ofreció alternativa y queda pendiente su decisión. c) Caja del jueves: diferencia de 37,50 euros; se recontó con testigo, no se ajustó y queda revisar dos vales manuales. d) Roturas: 14 líneas, de ellas 5 de imprimación y 3 de esmalte.3. Causas verificadas y pendientes
Verificada: las cinco roturas de imprimación coinciden con dos pedidos de obra que no se comunicaron al almacén; consta la hora del WhatsApp y la falta de aviso en el registro. Hipótesis 1: la caída de margen se explica por mayor peso de esmalte con descuento del 10 %; test: desglose de líneas con descuento y margen por familia, responsable encargado, miércoles. Hipótesis 2: la conversión baja por falta de seguimiento; test: llamar a los 15 presupuestos no aceptados y registrar el motivo, responsable comercial, jueves. No se incluye como causa la opinión «el equipo está desmotivado»: no hay evidencia.4. Riesgos y necesidades
Riesgo 1: repetir la rotura de dos referencias de imprimación si no se confirma la reposición; necesidad: fecha cierta de entrega del proveedor. Riesgo 2: seguir perdiendo margen si se mantiene el descuento del 10 % sin límite claro; necesidad: decisión de dirección sobre el límite aplicable. Riesgo 3: el miércoles falta la persona de tintometría por formación; necesidad: confirmar quién cubre el puesto o reprogramar la formación.5. Acciones y decisión solicitada
Acción 1: aviso de obra obligatorio en mostrador con referencia, cantidad y fecha; responsable: encargado; desde el lunes; evidencia: todos los pedidos de obra con aviso registrado. Acción 2: llamar a los 15 presupuestos no aceptados y registrar motivo; responsable: comercial; jueves. Acción 3: revisar las 14 roturas y confirmar reposición; responsable: almacén; martes. Acción 4: doble conteo de caja con firma; responsable: caja; diario. Decisión solicitada: confirmar antes del miércoles a las 12:00 si el descuento del 10 % en esmalte se mantiene, se limita o requiere autorización; recomendación: limitarlo hasta tener el desglose de margen.
Paso 1 de 6
En el informe ficticio anterior, ¿cuál de estas afirmaciones está correctamente tratada como hipótesis y no como causa?
6 · La revisión de diez minutos antes de enviar
Antes de enviar, el informe pasa por una revisión de diez minutos. No es un trámite de estilo: es el control que evita que un dato mal comparado o una hipótesis disfrazada lleguen a quien tiene que decidir. La revisión se hace con el informe impreso o en pantalla, pero con el cierre del TPV al lado.
Qué revisar: que las cifras cuadren con la fuente y que las sumas de acciones y riesgos tengan sentido. Qué preguntar: si un lector que no estuvo en la tienda entendería cada frase. Qué decidir: qué se recorta para que quepa en una página y media. Qué registrar: la versión enviada y la fecha. Qué delegar: una lectura cruzada a otra persona del equipo, preferiblemente quien no escribió el borrador. Cuándo escalar: si al revisar aparece una decisión urgente que no puede esperar al lunes.
- Comprueba que cada cifra tiene fuente y periodo, y que la comparación usa la misma base.
- Verifica que cada incidencia tiene fecha, referencia o cliente, estado y responsable.
- Marca cada causa como verificada o hipótesis; si es hipótesis, añade test, responsable y fecha.
- Revisa que cada riesgo tiene un escenario concreto y una necesidad, no una queja.
- Convierte cada acción en verbo, responsable, fecha y evidencia de cierre.
- Elimina adjetivos y frases que no cambien una decisión.
- Termina con una decisión solicitada, una recomendación y un plazo.
Una causa es verificada cuando existe una concreta y comprobable. Una hipótesis necesita un de confirmación con responsable y fecha. Una opinión sin evidencia no debe usarse como causa.
7 · Del informe a la acción y al informe siguiente
El informe no termina cuando se envía. Cada acción pasa a un registro de seguimiento con cuatro estados: pendiente, en curso, cerrada con evidencia o bloqueada. En el informe siguiente no se reescribe la acción desde cero: se actualiza su estado y se explica qué falta. Una acción que se repite tres semanas sin avanzar es una señal: o no era una acción, o no tenía responsable real, o dependía de una decisión que nadie tomó.
La reunión de seguimiento dura quince minutos y tiene un orden fijo: acciones vencidas, decisiones pendientes, riesgos nuevos y una sola pregunta de mejora. No se repasa todo el informe. El objetivo es cerrar lo abierto y detectar si el problema cambió de forma.
Qué revisar: el estado de cada acción y su evidencia. Qué preguntar: qué impidió cerrarla. Qué decidir: mantener, reformular o retirar la acción. Qué registrar: el cambio de estado y la fecha. Qué delegar: la actualización del registro a quien ejecuta. Cuándo escalar: cuando una acción lleva tres semanas bloqueada por una decisión que no es del encargado.
Si una acción del informe anterior no se cumplió, lo correcto es eliminarla del informe siguiente para no repetir el mismo texto.
Herramienta de trabajo: plantilla de informe semanal
Copia la plantilla y ajústala al formato que pida dirección. Cada fila es un apartado del informe. El ejemplo ficticio de la última fila muestra el nivel de concreción que se espera: hecho, prueba, acción y fecha, sin adjetivos.
| Apartado | Qué escribir | Evidencia | Responsable | Fecha |
|---|---|---|---|---|
| Cabecera | Tienda, semana, autor, destinatario y fecha de cierre | Periodo y fuente del cierre | Encargado | Lunes 9:00 |
| Resultados | Cifras, variación absoluta y porcentual, base de comparación | Cierre del TPV y coste actualizado | Encargado | Domingo |
| Incidencias | Qué pasó, cuándo, a quién afectó y en qué estado está | Registro de incidencias y pedidos | Responsable del área | Domingo |
| Causas | Una verificada con prueba; hipótesis con test y plazo | Prueba o plan de verificación | Encargado | Miércoles |
| Riesgos y necesidades | Escenario concreto y necesidad con plazo | Dato que sostiene el riesgo | Encargado | Lunes |
| Acciones | Verbo, responsable, fecha y evidencia de cierre | Registro de seguimiento | Quien ejecuta | Semanal |
| Decisión solicitada | Qué se decide, opciones, recomendación y plazo | Resumen de una línea | Dirección | Miércoles 12:00 |
| Ejemplo ficticio: roturas | 5 de 14 roturas son de imprimación y coinciden con dos obras sin aviso al almacén | Registro de avisos del martes | Encargado | Martes siguiente |
Repaso activo
Memoria: bloque y pregunta
Empareja cada bloque del informe con la pregunta que responde.
Tarjetas de repaso rápido
Toca una tarjeta para ver la respuesta.
Chequeo: ¿tu informe permite decidir?
Aquí se mira lo que ya fuiste acertando. Pulsa «Comprobar» para saber si puedes seguir.
Para dominar este tema
Un informe semanal es una herramienta de decisión, no un archivo de lo ocurrido. Su valor está en tres separaciones: separar el dato de la conclusión, la causa verificada de la hipótesis y la acción del deseo. Cuando esas tres separaciones se respetan, dirección puede decidir sin llamar a la tienda y el equipo sabe qué se espera de la semana siguiente.
La regla que resume la lección: si no hay comparación válida, no hay resultado; si no hay prueba, no hay causa; si no hay responsable y fecha, no hay acción. El informe siguiente empieza por las acciones del anterior, no por una página en blanco.
- Fuente interna: «Tablero de control del encargado» (M6·O21), para las definiciones y la semana ficticia que se reutiliza.
- Relacionado en el portal: «Recibir mercancía y gestionar diferencias» (28464) y «Recibir una reclamación con criterio» (28501).
- Relacionado en el portal: «Formar, observar y mejorar» (28512), para no convertir una hipótesis sobre personas en causa verificada.
- Los importes, porcentajes y situaciones marcados como ficticios son supuestos didácticos; no son datos de la empresa.
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